La Contabilità Analitica per Professionisti

Quando non basta la Contabilità ordinaria

Lo scopo principale della contabilità ordinaria è quello "fiscale", determinare cioè costi deducibili e ricavi imponibili e quindi il reddito soggetto a tassazione.
In questo tipo di contabilità non rileva l'origine del ricavo o la causa del costo, informazioni invece fondamentali per chi analizza l'andamento o il risultato dell'esercizio dal punto di vista del Controllo di Gestione.
Il Professionista deve qui avere un approccio più aziendalistico nell'esaminare le proprie performance economiche da più punti di vista, ragionando  per competenza e non per cassa com'è abituato a fare. Il trovarsi un rassicurante conto in banca non è necessariamente indice di buona gestione manageriale!

I principi di base su cui è basata la Contabilità Analitica (CA) dei gestionali SoftLab  sono:

1) Si prendono in considerazione solo i Costi e Ricavi del Conto economico ritenendo non significativo analizzare per Centri di Costo/Profitto gli aspetti finanziari di attivo e passivo dello stato patrimoniale.

2) Si "ragiona" solo per Competenza e non per Cassa, considerando i costi e ricavi generati in occasione della registrazione ai fini IVA, senza preoccuparsi se i beni o servizi sono stati pagati o incassati per non introdurre complicazioni inutili, visto l'approccio aziendalistico implicito nella contabilità analitica.

3) Possibilità di definire un Numero di Piani dei Conti a piacere, cioè le viste  con cui esaminare i dati contabili di ricevi e costi. Ad esempio per Sede geografica, per Risorsa o Gruppo di Lavoro, per Centro di Profitto delle Pratiche e così via. Queste viste nel programma si chiamano "Gruppi di Contabilità analitica" e sono gestiti dalla relativa tabella.

4) Attribuzione della Quota di CA MultiLivello, secondo una scala di priorità che parte dal Movimento, poi esamina il Piano dei Conti e arriva all'eventuale riparto globale. In sintesi la gerarchia dei livelli è:

- Movimento
- Piano dei Conti
- Tabella globale
- Voce NA

E' stato introdotto l'ultimo livello "Voce NA" proprio per dare comunque una specifica di riparto anche se non viene trovata nessuna regola definita nei livelli precedenti a maggior priorità nella procedura di attribuzione.
Con questa strategia ogni mastrino di costo o ricavo trova comunque una voce a cui attribuire il proprio importo, riducendo al minimo indispensabile il data entry, che può essere invece pesante in un programma di contabilità analitica tradizionale dove la specifica viene  data in ogni singolo movimento.
Avrò la massima precisione se metterò il riparto a livello di singolo movimento, ma ciò richiederà molto tempo all'operatore di contabilità. Questo sarà comunque inevitabile se quel movimento avrà dei mastrini di costi e ricavi che seguono criteri di riparto del tutto occasionali, senza seguire nessuna regola particolare.
Se capita che quel particolare mastrino ha delle regole di riparto ripettive e note a priori allora potrò mettere il riparto a livello di Piano di Conti senza più perdere tempo a farlo in ogni mastrino. Se nel piano dei Conti non è stata specificata nessuna regola di riparto allora il sistema cerca nella tabella globale se sono state date delle quote di riparto e se neanche qui trova delle quote prefissate allora attribuisce tutto a NA.

Questo sistema fa sì che sia possibile stampare un Bilancio di CA, per quanto poco significativo, in cui il risultato di esercizio, inteso come Ricavi-Costi, è sempre o stesso e coincide con il conto economico del bilancio civilistico qualunque sia la vista scelta. 

Dovrebbe adesso essere più chiaro adesso il principio enunciato nel successivo punto 5).
 
5) Il Sistema di contabilità analitica presenta una Quadratura automatica del Bilancio di CA con quello civilistico ed offre una Invarianza del Risultato di Esercizio cambiando le varie viste o gruppi di CA.

Mi riprometto in una prossima occasione di fare degli esempi reali per meglio comprendere la tecnica di riparto CA adottata dal gestionale.

Come ripartire il Fatturato negli Studi Associati

E adesso che lo studio ha comprato il gestionale che ci facciamo?

Almeno ci servisse per farci i conti su come ripartire il fatturato!

Certo, è proprio su questo il terreno dove il gestionale accetta la sfida di risolvere anche le più complesse regole di riparto che i professionisti sono capaci di inventarsi e dimostra la sua vera anima di Controllo di Gestione.

Parliamo qui di tecniche di riparto del Fatturato e non della ripartizioni degli Utili. Per determinare la quota utili è necessario conoscere oltre ai ricavi anche le quote costi in capo ad ogni professionista e questo è compito della contabilità analitica che sarà oggetto di un separato blog.

Se facciamo l'ipotesi che i costi siano distribuiti uniformemente tra i Professionisti allora le quote risultanti dal riparto fatturato si possono usare anche per ripartire l'utile di esercizio, ma è un'approssimazione che lasciamo alla valutazione dell'utilizzatore del programma.

in sintesi il Gestionale può ripartire il fatturato dovuto alle prestazioni secondo due metodi:

1)  Quota Pratica, è forfettario, in base alle percentuali indicate nei referenti pratica e senza nessuna relazione all'effettivo lavoro svolto nelle pratiche

2) Voci Fattura Conto di, è analitico, tiene conto dell'effettivo lavoro svolto e quindi fatturato.

In realtà esiste un terzo metodo servito dal corrispondente report:

3) Quota Pratica+Conto di

che in un certo senso è una combinazione dei  criteri 1) e 2). In tal caso si applica prima il criterio 1) di distribuzione basato su quota pratica e il criterio 2) sulle eventuali quote residue non attribuite (ad es. se il campo Perc. fatt. è lasciato a zero o minore di 100%).
Nell'analizzare la componente Quota Pratica si tiene però solo conto di OF (Office Fee), SOB (Source of Business) e della Perc. fatt. senza considerare tutte le altre opzioni disponibili nel metodo Quota Pratica come %Proprie, %Altri Collaboratori ecc.

Nel criterio 2) si eseguono dei semplici subtotali delle voci fattura raggruppati per il campo "Conto di" che le voci fattura ereditano dalle corrispondenti voci prestazioni. Il "Conto di" è il campo usato per attribuire la "competenza" ai fini del fatturato di una certa prestazione ad un socio di riferimento al quale è attribuita la risorsa che effettua materialmente la prestazione. Naturalmente il Conto di" di ogni partner o associato che divide la torta del fatturato coincide con se stesso. Le risorse escluse dal riparto fatturato trasferiscono il proprio fatturato o al socio per il quale lavorano (e da cui sono compensati) o al generico studio associato se sono risorse collettivamente disponibili (collaboratori, segretarie) e compensate dallo studio.

Approfondiamo l'analisi del solo metodo 1) perchè presenta la maggior complessità concettuale e la massima variabilità di contesto applicativo. E' inoltre solo in questo metodo che si tiene conto di due parametri particolari che regolano il riparto effettivo:

- Office Fee (OF)

- Source of Business (SOB)

OF è la quota fissa del fatturato che, se indicata, viene attribuita ad una certa "risorsa".

La risorsa può essere lo studio stesso se gli si vuole riservare una quota per recupero delle spese generali di esercizio per servizi comuni come reception, il sistema informativo e segreteria. Oppure può essere il socio fondatore, quello che dà il nome allo studio, che chiede agli altri soci più giovani una fee di ingresso a titolo di "avviamento".

 I parametri OF e SOB sono entrambi definiti e impostabili nella sezione "Fatturazione" del Configura Sistema.

Approfondiamo adesso l'iter logico seguito dalla procedura che determina il riparto fatturato su "Quota pratica" o quello misto "Quota Pratica+Conto di".

Il sistema adotta queste regole:

a) Indipendenza dal momento in cui si caricano i dati.

In occasione della stampa si leggono i criteri di riparto presenti nei referenti pratica e vengono applicati al fatturato di quella pratica nel periodo considerato. Non ha nessuna importanza il momento in cui viene creata la fattura o quando sono stati specificati i criteri di riparto nella pratica. Il Riparto viene elaborato con i dati presenti nel momento stesso in cui si lancia la stampa. Ciò vuol dire che si possono creare le pratiche e fatture senza preocccuparsi del problema "Riparto Fatturato" e si può rimandare la specifica di OF, SOB e delle percentuali di riparto ai referenti pratiche un attimo prima di stampare.

b) Il metodo segue una regola di Priorità, nel riparto cioè vengono via via attribuite le varie quote in ordine di priorità. Dopo aver applicato il riparto ad un livello superiore l'eventuale importo residuo viene ripartito usando il criterio di priorità di livello inferiore e così via fno ad azzerare l'importo. Le regole di priorità sono indicae nel punto e)

c) se, dopo l'applicazione dei vari criteri,  resta una quota residua non assegnata a nessun socio/collaboratore ben preciso questa viene attribuita alla Risorsa virtuale NA (Non Assegnata). Il riparto deve infatti garantire la quadratura col fatturato globale senza lasciare quote non divise. Usando il sistema misto "Quota Pratica+Conto di" di solito non capita di usare questa risorsa perchè ogni prestazione ha un conto di speciifcato, a meno che anche il Conto di non sia stato assegnato nelle risorse e quindi nelle loro voci prestazioni.

d) i vari criteri di riparto sono quelli indicati nella lista referenti pratica:

- % SOB: quota fissa su tutte le prestazioni definita in configurazione sistema-fatture

- % Altro SOB: quota in tutto e per tutto equivalente al SOB standard, ma specificabile in modo libero, eventualmente sommabile al SOB standard se ce ne fosse bisogno per particolari accordi su specifiche pratiche.

- % Proprie: quota applicabile alle proprie prestazioni. Se si indica una percentuale inferiore a 100%, si lascia una quota utilizzabile da altri criteri, ad esempio "% Al SOB".

- % Al SOB: quota sottratta dalle proprie prestazioni che viene attribuita all'eventuale SOB. La somma di %Proprie e %Al SOB non può superare 100%.

- %Altri Collab.: quota che può derivare dall'eventuale residuo della quota % Proprie sulle prestazioni di Collaboratori NON SOCI o della generica risorsa virtuale "Altri collaboratori". Questa quota è significativa solo se il valore "% Proprie" indicato in altri referenti è inferiore al 100%.
E' possibile usare un valore di %Altri Collab. su più risorse di tipo socio con la condizione che la somma sia <=100

- % Fatt.: è il criterio storico, il primo ad essere stato introdotto. Ha la priorità più bassa e ripartisce il residuo di tutte le prestazioni dopo il riparto dei precedenti criteri con precedenza più elevata. Se si vuole usare solo questo basta non usare, lasciandoli a zero, tutti i criteri con priorità più elevata.

e) l'Ordine di Priorità dei vari criteri di riparto è indicata nella seguente tabella:

La tabella riporta anche per maggior chiarezza il segno con cui la quota viene attribuita alla risorsa "referente pratica". Sono quasi tutte componenti positive che si sommano, tranne la quota "Al SOB" che è negativa, è cioè un sacrificio, un compenso che la risorsa specifica (o quella virtuale "Altri Collaboratori") trasferisce al SOB sottraendola alla quota "Proprie".

f) Per semplificare la gestione del riparto sono state aggiunte tra i referenti pratica sceglibili anche due Risorse virtuali collettive "Altri Collaboratori" e "Altri Soci" che rappresentano il gruppo di Soci e Collaboratori senza che ci sia bisogno di inserirli individualmente. Questo è utile nel caso che in una pratica lavorino molte risorse non note a priori.

Ad esempio, se vogliamo che qualunque collaboratore coinvolto nella pratica "devolva" il 50% delle proprie prestazioni al SOB basta indicare come unico referente "Altri Collaboratori".

Dati di Marketing dal Gestionale?

Di solito si pensa al gestionale come ad uno strumento per gestire le pratiche e fare parcelle. In realtà se il gestionale è ben congegnato può rispondere a domande del tipo:
- Chi sono i miei clienti?
- Che servizi mi chiedono?
- Dove guadagno e dove perdo?
- Cosa farò da grande?
- A chi mando il regalo di Natale?

Al di là del tono un po’ giocoso e provocatorio nella formulazione di alcune domande questi interrogativi sono in realtà tutte tematiche del marketing operativo e strategico.
Andiamo ad analizzarle più in dettaglio.

Chi sono i miei Clienti?
Sono informazioni abbastanza convenzionali che si possono facilmente ricavare esaminando i tabulati delle fatture incrociandole con le informazioni sul tipo di cliente e sull’origine del rapporto. In definitiva sono gli stessi dati della classica Analisi ABC.
prendiamo in considerazione un gestionale come StudioTime od EasyLex.
Dalla scheda marketing di un Cliente possiamo inserire le informazioni che riguardano:
- Data e Origine del Rapporto
- Segmento di Mercato
- Dimensioni aziendali
- Appartenenza a gruppi aziendali/multinazionali/familiari.
-
Questi dati, opportunamente aggregati, possono venir visualizzati sotto forma di grafici molto interessanti. Ad esempio la curva ABC mette in risalto la criticità dei clienti più importanti in termini di fatturato se dovessimo perderne uno. Anche il grafico dell’andamento dell’origine dei contatti negli anni è molto interessante perché ci consente di valutare l’efficacia o meno di campagne di comunicazione o attività di public relations in genere.

Che Servizi mi chiedono?
Nell’esempio precedente abbiamo analizzato il mondo esterno. Ma conoscere i nostri clienti o analizzare il loro fatturato non sempre è significativo, ad esempio quando i nostri clienti sono indifferenziati, ad esempio sono solo società o solo privati. In tal caso per avere più informazioni sul nostro mercato è opportuno analizzare i servizi che noi forniamo, cioè dobbiamo analizzare anche noi stessi. Per fare questo dobbiamo incrociare i dati del fatturato per tipologia di pratica, cioè per quello che viene definito:

ASA, Area Strategica di Attività per i Commercialisti o Practice Area per gli Avvocati.

Qui le cose si complicano perché spesso fatturiamo assieme prestazioni che sono riferite a più servizi, ad esempio contabilità, bilanci e consulenza e dal solo importo fattura non è facile ricavare i subtotali.
Un buon gestionale deve poter distinguere il fatturato proveniente dalle diverse pratiche e aggregare opportunamente queste informazioni.
Vediamo un esempio di Fatturato per ASA esaminando le statistiche del gestionale


Dove guadagno e dove perdo?
Analizzare unicamente il fatturato non è significativo, anzi può essere fuorviante e trarci in inganno.
Può essere indicativo se ogni tipo di pratica è svolta con la stessa efficienza, ma sappiamo che non sempre è così. In tal caso lo Studio professionale nel perseguire la propria mission deve andare alla ricerca delle opportunità di mercato che diano il maggior profitto.

Siccome Margine=Ricavi-Costi, per conoscere il margine operativo , visto che già conosciamo il fatturato, dobbiamo cominciare a prendere in considerazione anche i Costi.
Nelle Società di Servizi e quindi anche negli Studi professionali il costo è dato principalmente dal tempo lavorato dalle risorse umane, professionisti inclusi. Senza entrare nei dettagli di contabilià analitica di stampo industriale si può ritenere con buona approssimazione che il costo dell’ora lavorata per un dipendente sia:
stipendio lordo annuo/1600 + quota costi generali di gestione.
Per quota costi di gestione si intende le spese generali studio, escluse le retribuzioni, divise per il totale generale ore lavorate che, come visto, sono 1600 x numero collaboratori (se sono tutti full time).
Per un socio o associato valgono le stese considerazioni, tranne che lavora tipicamente più di 1600 ore e al posto dello stipendio occorre considerare la sua quota di utili, sommando nel caso altri eventuali emolumenti a lui personalmente attribuiti. La sua quota di spese generali si assume uguale a quella di ogni altro collaboratore

A questo punto risulta evidente che qualunque desiderio di conoscere la marginalità legata ai propri servizi non può prescindere dalla necessita di far compilare il Timesheet a tutti i livelli, sia ai professionisti, ma anche agli operatori di segreteria.
Spesso incontro Professionisti che non si curano di far compilare il Timesheet perché “tanto non deve fatturare a ore”! Questo è un grave pregiudizio che non fa vedere il Timesheet come fondamentale e indispensabile strumento di Controllo di gestione.
Al riguardo mi starete già obiettando che stiamo parlando di tecniche di controllo di gestione e non di marketing. Se continuerte a leggere capirete che anche il controllo di gestione è fortemente interlacciato col marketing anzi né è una indispensabile ausilio, specie per il marketing strategico come vedremo tra breve.
Abbiamo visto che:

Margine=Ricavi-Costi

Ora i costi vengono generati nel momento stesso in cui segniamo le ore lavorate, mentre i ricavi verranno prodotti solo dopo la fatturazione. Per poter avere una validità generale del concetto di Margine in qualunque momento lo analizziamo dobbiamo considerare i Ricavi in senso globale, cioè sia quelli consolidati provenienti da fatture sia quelli potenziali dovuti a prestazioni fatturabili, che cioè riteniamo verranno fatturate in futuro. Quindi:

Ricavi=Fatturato+Fatturabile

Se abbiamo compilato con diligenza il nostro timesheet allora abbiamo dei valori di costo attendibili e raggruppabili per ASA, Segmento di Mercato, Gruppo Clienti.
Se il Margine è negativo abbiamo evidentemente una perdita.

Il Margine valutato in sé è una differenza tra due valori e può rimanere costante anche se i due valori differiscono notevolmente pur mantenendo la stessa differenza. Molto più significativo quindi esaminare il Margine Percentuale, cioè l’utile a parità di ricavi

MP=Margine/Ricavi

Oppure il Margine Orario

MO=Margine/Ore lavorate.

E’ evidente che conviene concentrare le risorse verso quei settori o ASA che mostrano la massima redditività percentuale od oraria. Questo margine rappresenta in un certo senso il ROI del nostro tempo.

Che cosa farò da grande?
Questa domanda è l’equivalente molto meno serioso della famosa matrice di Ansoff.
Per chi non lo sapesse Igor Ansoff era un matematico russo poi emigrato in USA e divenuto poi guru del Marketing Strategico. Nella sua matrice ha cercato di dare un sistema per decidere la strategia dello sviluppo di un’organizzazione.
Vendere gli stessi servizi agli stessi clienti è naturalmente la scelta più facile e meno rischiosa, ma non dà prospettive di crescita che possono invece derivare dallo sviluppo di nuovi servizi a clienti esistenti o servizi esistenti a nuovi clienti o a diversificazioni in entrambe le direzioni. Come faccio a sapere se il rischio del cambiamento è giustificato?
Analizzando i grafici a bolle del gestionale che evidenziano il contributo al fatturato e al margine dei segmenti di mercato e dei servizi attuali.
Il diametro della bolla indica la numerosità di quel segmento di clientela o di ASA e la sua posizione indica il suo “peso” sul fatturato e sul margine.
Esaminando questi grafici si possono trarre interessanti conclusioni:
- se nel grafico relativo al mercato ho una piccola bolla (pochi clienti) ma con alto fatturato devo star attento a non perdere quei clienti, a meno che il contributo al margine non sia così basso da giustificare la perdita
- se nel grafico dei servizi (ASA) vedo delle piccole bolle con alto margine relative a nuovi servizi che stiamo offrendo vale la pena intensificare lo sviluppo in quella direzione
- analogamente se nel grafico del mercato vedo piccole bolle ad alata redditività relative a nuovi segmenti di mercato ha senso sviluppare quel segmento.
- Se sia il mercato che la tipologia di servizi più numerosi sono posizionate su alta redditività allora è meglio spingere solo sulla diffusione sullo stesso mercato degli stessi servizi attuali.

A chi mando il regalo di Natale??
Sempre per sdrammatizzare il tono di questo blog vorrei concludere con con questa domanda che sembra non abbia niente a che fare col marketing. Volendo investire una certa somma per fare ad esempio 10 regali importanti allora ci domandiamo a chi farli. Al di là delle simpatie personali in caso di dubbio forse può essere utile vedere quale cliente mi ha segnalato altri clienti (Origine Contatto nella sezione marketing del gestionale) oppure dare un’occhiata al grafico della distribuzione del fatturato e del margine cliente per cliente per privilegiare quelli che ad un alto fatturato associano un’alta marginalità, cioè quei clienti che si trovano nel quadrante con margine e fatturato superore alla media.

Il Timesheet questo sconosciuto!

Non dubito che la maggior parte degli Avvocati sappia che cos'è un Timesheet, se non altro nel suo significato etimologico di foglio del tempo, ma sono sicuro che molti non lo percepiscono ancora come uno strumento per il controllo di gestione.

Nato nel mondo anglosassone come metodo per segnare le ore nel libro paga ha poi trovato un impiego più specifico nelle law firms per la rilevazione delle ore ai fini della fatturazione ai clienti. Visto che in Italia la valorizzazione delle prestazioni legali segue ancora il TNF (Tariffario Nazionale Forese) l'Avvocato italico ritiene che questo strumento non gli serva e lo snobba con una certa sufficienza.

Per motivi professionali mi trovo spesso ad incoraggiare l'uso del Timesheet e spesso mi sento rispondere : "A me non interessa perchè tanto io non fatturo a ore!" Purtroppo è un grave pregiudizio che ne confina l'uso agli studi che trattano materia stragiudiziale o lavorano con l'estero. Il timesheet invece dovrebbe venir usato da ogni tipo di studio e visto soprattutto come strumento di controllo di gestione, mirato alla ricerca della produtività e al controllo dei costi. Vediamo perché.

Lo studio legale ha come principali risorse tempo e conoscenza ed è proprio il tempo la componente predominante dei costi diretti nella gestione delle pratiche.

I ricavi sono facili da calcolare sommando fatturato e fatturabile, mentre non è immediato conoscere i costi che sono determinati in massima parte dal tempo lavorato. Solo raccogliendo sistematicamente questi tempi, a tutti i livelli, dal socio alla segretaria, si potrà conoscere il Costo Pratica e di conseguenza il suo Margine:

Margine=Ricavi-Costi

A questo punto sappiamo se in quella pratica guadagniamo o perdiamo, ma non sappiamo ancora rispondere alla classica domanda del marketing strategico:

"Conviene continuare ad offrire gli stessi servizi agli stessi clienti o nuovi servizi a nuovi clienti o nuovi servizi agli stessi clienti?"

Un aiuto in tal senso viene dato dai gestionali evoluti come EasyLex che dal semplice caricamento delle ore lavorate (e conseguenti costi generati) calcolano la redditività per Collaboratore, per Practice Area e per tipologia di Cliente.

Il Timesheet quindi può e deve essere visto sotto una diversa luce, non solo un modo per segnare le ore lavorate, ma anche un potente strumento gestionale. Per un approfondimento sulla teoria delle ore rimando al blog specifico del 29.01.06.

A questo punto dovreste essere convinti che chi dice "Non uso il timesheet perchè non fatturo a ore" in realtà sta dicendo : "Non uso il Timesheet perchè non mi interessa conoscere la redditività delle mie pratiche!"

KPI per Professionisti

In questo terzo blog parliamo di KPI, acronimo di Key Performance Index, cioè degli indicatori economici con cui valutare la performance di uno studio professionale o, in generale, di qualunque organizzazione che fornisca servizi.
Anche gli studi professionali devono arrendersi all’idea che lo studio è ormai un’azienda e come tale deve ragionare in termini di efficienza, margine operativo, fatturato per ora lavorata e così via. In altri termini non può prescindere da un serio controllo di gestione da cui trarre indicazioni su come stia andando il proprio business, se convenga insistere sui segmenti di mercato attuali o sia meglio orientarsi altrove.
Per rispondere a queste domande dobbiamo identificare degli indicatori economici che misurino il polso alla nostra organizzazione, appunto i famigerati KPI.

Il primo indicatore che viene in mente è sicuramente il

Fatturato annuo per Cliente

magari un bel grafico a torta che mostra la top ten dei nostri clienti. Sicuramente utile, se non altro per dirci che fatturato occorra sostituire se perdiamo il cliente A o B. Ma non è sufficiente perché non dà nessuna indicazione dello sforzo fatto per acquisire quel fatturato o del contributo all’utile di quella parte di fatturato. Ecco entrare prepotentemente in scena un secondo attore tra i KPI: il Margine o Utile, inteso come differenza tra Ricavi e Costi. Parliamo naturalmente di Margine Operativo Lordo (MOL) prima delle tasse che qui non ci interessano. Se i Ricavi sono facilmente desumibili dalla contabilità come faccio a calcolare i Costi?Anche qui potrei ricavarli dagli stipendi lordi dei dipendenti e dall’utile distribuito ai soci, ma perderei qualunque riferimento specifico alla pratica, al cliente e in generale al segmento di mercato o di centri di profitto delle pratiche. Analizzare il solo fatturato incassato della contabilità inoltre non mi dice nulla sulle aspettative sui futuri incassi. Devo quindi guardarmi intorno per trovare altri indicatori.

Nelle organizzazioni che forniscono servizi le uniche risorse, oltre al know how, sono le persone e il tempo lavorato. Ed è proprio sui costi dell’ora lavorata opportunamente subtotalizzati che possiamo ricavare il MOL Pratica, il MOL Cliente e così via. Dato che il costo si genera non appena carico dal time sheet le ore lavorate devo parallelamente considerare tra i ricavi (in questo caso potenziali, futuri) anche le prestazioni, fatturabili e non ancora fatturate, generate dalle ore lavorate, prestazioni che comunemente vengono definite come “Magazzino”. Adesso dovrebbe essere chiara la definizione di

MOL=Ricavi-Costi, dove Ricavi=Magazzino+Fatturato

Il MOL in altri termini indica quanto resta in tasca di una singola pratica o di tutte le pratiche di un certo cliente. Nella valutazione dei nostri clienti quindi dobbiamo spostare l’attenzione dal fatturato assoluto, poco significativo, all’utile effettivo che contribuisce a sostentare l’organizzazione.

Dal MOL cominciamo ad avere le idee più chiare su come valutare il nostro business e i nostri clienti, ma non basta. Sappiamo da dove deriva l’utile, ma non percepiamo ancora la “qualità” di questo utile o meglio quanto Utile a parità di Ricavi, cioè il

Margine percentuale=Margine/Ricavi

Il Margine Percentuale è un indicatore davvero chiave (cioè un KPI) che ci aiuta a focalizzarci sia sui settori di mercato sia su quei clienti che globalmente ci assicurano margini percentuali più elevati.

Un altro indicatore sempre legato al tempo è la cosiddetta Resa o

Efficienza oraria= Ricavi/Importo ore addebitabili

dove l'importo a ore è valutato con il rate standard. Se il rapporto supera il 100% significa che sto vendendo il mio tempo meglio di quello che potrei ricavare fatturando solo a ore, viceversa se inferiore al 100% sto guadagnando di meno, sono in un certo senso costretto a fare sconti, la mia tariffa oraria forse è sovrastimata.
Per il concetto di ore lavorate e addebitabili consultare il blog sulle Ore.

Analizzando la Marginalità Percentuale per Segmento di Mercato o Business Practice lo Studio ha più elementi per sviluppare il proprio piano di sviluppo strategico, se ad esempio aumentare i servizi ai clienti esistenti o allargare a clienti potenziali i servizi esistenti.

Le Date in EasyLex, StudioTime, EasyTime

Dopo il blog sulle ore vediamo quello sulle date.

Le date gestite sono addirittura 6:
Inizio
Fine
Preavviso
Agenda
Entro il
Allarme
Ma servono tutte direte Voi? Se avrete la pazienza di continuare a leggere ne sarete convinti. Esaminiamole in dettaglio.

Data Inizio-Data Fine
Sono concetti intuitivi che non richiedono molte spiegazioni. Solitamente coincidono per attività che si esauriscono "in giornata", ma possono differenziarsi per compiti che richiedono più giorni.Nel caso di data fine>data inizio ha senso il concetto di ore/giorno e ore totali=ore/giorno x GG tra data fine e data inizio. Se le due date sono uguali ore/giorno=ore totali.

Data Preavviso
In molte occasioni si desidera vedere l'attività in agenda prima della sua data inizio in modo da iniziare ad organizzarsi per tempo.
In tal caso impostando i Giorni di Preavviso si calcola la data di preavviso=Data Inizio - GG Preavviso. Questa data è disponibile solo per il da fare e non per gli appuntamenti. A partire dalla Data di Preavviso il da fare sarà visibile in agenda con la colonna GG sarà negativa, pari a -GGPreavviso e via decrescente man mano che ci si avvicina alla data inizio. Se in Preferenze si è impostata l'opzione "Evidenzia Attività" le attività con Preavviso che sta per scadere sono evidenziate con un pallino azzurro. Alcuni avvocati considerano la data di preavviso come la data di inizio effettivo dell’attività e la sua Data Inizio come la data di massimo ritardo ammissibile. Con questa impostazione la “Data Entro il” viene ignorata.

Data Agenda
Chi usa l'agenda cartacea sa che la cosa più noiosa è controllare all'indietro l'agenda per vedere se esistono eventuali attività non svolte nel giorno previsto per "aggiornarle" ad oggi. Questa operazione viene svolta automaticamente ogni volta che si apre il programma alla mattina. La Data Agenda è quindi la data in cui ‘attività è visibile in agenda e viene via via spostata in avanti fino a che il da fare viene spuntato come “fatto”. In questa circostanza la Data Agenda=Data Fatt0.
La Data Agenda si applica al solo Da Fare ed è priva di significato per gli appuntamenti che evidentemente hanno date fisse.

Data Entro il
La Data è compilata se si desidera specificare in modo esplicito la data massima ammissibile per terminare l’attività. Tale data è naturalmente maggiore o uguale alla Data Fine. Se si usa questa data quella di Preavviso ha un significato meno pregnante, solo di promemoria su un’attività su cui occorrerà operare a partire dalla Data Inizio

Data Allarme
La Data è compilata se si vuole ricevere un allarme x giorni prima della data inizio, ad es. per chiedere conferma di un appuntamento del giorno successivo.
Se Data Allarme=Data Inizio allora l’allarme agisce ore-minuti prima dell’ora di inizio dell’attività

Ancora convinti che queste sei date siano troppe?

Le Ore in EasyLex (StudioTime-EasyTime)

Questo è il primo di una serie di minitutorial pensati per una miglior comprensione dell'architettura e della terminologia usata nella linea gestionale della SoftLab.
Parliamo qui di tempo, o meglio di Ore, la principale risorsa delle organizzazioni che forniscono servizi.

Il programma usa diversi tipologie di ore:

• ore Agenda (Ore/Giorno e Ore Totali)
• ore lavorate
• ore addebitabili
• ore fatturabili
• ore pro-bono
• ore fatturate
  
  Esaminiamole in dettaglio.

Ore Agenda
sono quelle indicate nella sezione Evento dell'attività e rappresentano la sua durata prevista, ad esempio quella di un appuntamento. Dato che l'attività può durare più giorni e tipicamente viene svolta a "blocchi" si parla di Ore/Giorno Agenda e quindi di Ore totali Agenda cioè la durata/Giorno moltiplicata per il numero di giorni tra data inizio e data fine. Evidentemente se l'attività dura un solo giorno i due valori coincidono. Il significato dell'Ora Agenda è confinato nell'area della pianificazione del lavoro, senza impatti "economici".

Ore Lavorate
sono semplicemente quelle caricate dal Time Sheet, dal Block Notes o dalla scheda. Sono quindi ore a consuntivo, effettivamente "consumate" dalla risorsa. Non c'è una stretta correlazione tra Ore Agenda e Ore Lavorate, solitamente esiste uno sfasamento temporale. Non sempre le ore in agenda diventano ore lavorate, lo diventano se quelle ore pianificate sono state effettivamente usate per effettuare una prestazione o un servizio. Le ore lavorate quindi hanno significato nel campo della consuntivazione ai fini di una possibile futura fatturazione o per valutare la redditività delle risorse. Al tempo lavorato è associato un'importo della prestazione e un costo. Mentre l'importo delle ore può essere o meno usato per la fatturazione il costo viene sempre comunque caricato, consentendo di ricavare il Margine Pratica=Ricavi-Costi.

Ore Addebitabili
Sono un sottoinsieme delle ore lavorate "potenzialmente" fatturabili, che cioè potremmo includere in fattura per rappresentare il nostro lavoro se non usassimo altri sistemi alternativi/equivalenti di valorizzazione, ad esempio il tariffario di legge o una prestazione a forfait che globalmente rappresenta il lavoro svolto.
Non tutte le ore lavorate sono anche addebitabili: non lo sono quelle legate a sprechi, inefficenze, ricerca e documentazione che non sempre è lecito addebitare al cliente.
L'ora addebitabile è un concetto molto importante nel controllo di gestione perchè consente di valutare la cosiddetta efficenza dell'ora lavorata, cioè la sua capacità di generare reddito:
Efficenza=Ore addebitabili/Ore Lavorate
il valore massimo naturalmente è 100% e il minimo è 0%. Nel calcolo dell'efficenza non possiamo usare le ore fatturabili perchè non sempre vengono usate come criterio di valorizzazione dell'attività ai fini della fattura. Il valore di Efficienza verrebbe falsato, addirittura nullo in quelle pratiche a tariffa/forfait, anche se tutte le ore lavorate sono state considerate addebitabili.

Ore fatturabili
Se per accordi col cliente abbiamo deciso di valorizzare economicamente la nostra prestazione usando la tariffa oraria allora l'ora addebitabile sarà anche fatturabile. Il programma controlla che un'ora non addebitabile non possa essere spuntata come fatturabile.
Quando poi tale voce a tempo sarà inclusa in una fattura allora le ore diventeranno Ore fatturate.
E' opportuno notare che non è sufficiente che un'ora abbia la spunta su "F" (fatturabile) per essere portata in fattura, ma occorre anche che tutta la scheda attività che la contiene abbia la spunta su "Fatturabile".

Ore Pro-Bono
Ci sono circostanze in cui l'importo complessivo della fattura eccede le previsioni o gli accordi " a forfait" fatti col cliente. Possiamo intervenire in due modi:

• ridurre l'importo riducendo il numero di prestazioni fatturabili (rinunciando cioè ad alcune di esse). Così facendo non documentiamo però al cliente l'effettiva entità e natura del lavoro svolto.
• abbassare il valore globale delle prestazioni a a tempo, riducendo così implicitamente il valore della tariffa oraria (se lasciamo inalterata la durata delle ore). Questo però può essere un pericoloso precedente in occasione di future fatturazioni, pericoloso perchè il cliente lo potrebbe pretendere come standard.

Ecco che viene in aiuto la tecnica delle Ore Pro-Bono, che vengono quindi definite come Ore fatturabili con importo a zero. Il cliente viene informato della totalità del lavoro svolto, gli facciamo notare la nostra "generosità" in alcune aree, quelle cioè con ore Pro-Bono, senza dover abbassare la tariffa oraria in altre prestazioni, valutate con il rate standard.
E' un meccanismo sofisticato che per la verità viene applicato solo in pochi studi.
Il programma controlla che possano essere spuntate come pro-Bono solo le ore fatturabili.

In sintesi, riepilogando il flusso logico temporale delle ore è il seguente:

Ore Agenda ->Ore lavorate ->Ore addebitabili ->Ore fatturabili (di cui alcune Pro-Bono)->Ore fatturate.

Buon lavoro!